“Transformación Lingüística en el Siglo XXI: La Comunicación en Valores como Agente de Cambio en las Organizaciones Sociales”
· Por Juan José Gnagnarello
Durante gran parte del siglo XX, el lenguaje fue predominantemente conceptualizado como un medio para describir lo percibido (Austin, 2016). No obstante, en un cambio significativo, el lenguaje empezó a ser comprendido y estudiado como un agente transformador de sujetos y situaciones. Se le atribuyó un papel activo y generativo, convirtiéndose en un elemento con un poder transformador intrínseco.
Desde la perspectiva de Echeverría (2007), el lenguaje se concibe como acción, destacando su capacidad para generar nuevos productos, transformar el mundo, abrir o cerrar posibilidades, construir futuros y gestar identidades novedosas.
Esta mirada sobre la comunicación permite analizar los diferentes sistemas sociales, incluidas las organizaciones, como mecanismos complejos de recolección, almacenamiento, acceso, transmisión y procesamiento de información. La introducción de nuevas tecnologías ha posibilitado transformaciones en la comunicación que antes eran impensables (Smith, 2020).
En este contexto, las nuevas articulaciones comunicativas promueven datos que no solo generan cambio, sino que también responden a las inquietudes o necesidades específicas de cada observador. No todos los datos son información, y no toda información es relevante para todos. La instantaneidad de la comunicación en este contexto redefine las concepciones de eficiencia al analizar los diálogos en las organizaciones y así resulta necesario construir modelos reflexivos que faciliten el aprendizaje y la comprensión de estas transformaciones (Jones & Brown, 2018).
La comunicación organizacional se dirige, regula y condiciona desde el discurso directivo y su estrategia respectiva. La superación de obstáculos o resistencias en el entorno se convierte en un objetivo propio de la comunicación organizacional. Como sugiere el profesor Etkin (2007), superar los obstáculos de la comunicación interpersonal implica un cambio profundo, pasando de un modelo individual y competitivo a un modelo solidario y colaborativo.
En esta construcción de sentidos, surge un contrato significativo, un reconocimiento que proviene de la interacción y actividades compartidas. El entendimiento tácito de estos lineamientos resulta en una comunicación efectiva y relaciones interpersonales consecuentes, no como una estrategia alternativa, sino como un fin inherente al desarrollo de la organización.
Al analizar la estructura interna de una organización, deben observarse las prácticas cotidianas, la percepción de los miembros, la evaluación de desempeño y los modelos de acción. Buscar coherencias e incoherencias y reflexionar sobre los efectos en la dinámica funcional de la organización es esencial (Rodríguez, 2021). Encontrar valores compartidos es crucial para evitar disonancias que podrían afectar los emprendimientos programados.
Este enfoque de gestión sobre el capital social de la organización, entendido como el grado de integración de las habilidades de los miembros y la capacidad para superar limitaciones personales e interpersonales, implica la voluntad y participación de todos los integrantes alineados en valores, creencias y visiones compartidas. La asociatividad se convierte en una meta para superar la conflictividad comunicacional, articulando la equidad cultural y fortaleciendo las asociaciones motivadoras (Martínez & Sánchez, 2020).
De esta manera, la elección del modelo de organización y gestión implica tomar posición respecto a los valores que la empresa sostiene, tanto declarados como implícitos en sus acciones. En una gestión orientada hacia valores consensuados, estos no son negociables ni cambian con la coyuntura, favoreciendo la unidad de esfuerzos y el trabajo en equipo. La coherencia entre los componentes culturales de la organización y los objetivos económicos es esencial.
Estas transformaciones deben finalmente acompañarse por normas y estructuras claras, simples, conocidas, legítimas y respetadas con un lenguaje basado en valores, una misión concreta y una visión compartida. La empoderación personal y de equipos facilitará la detección de las mejores prácticas para la empresa y cada miembro, permitiendo visualizar lo que se hace bien, lo que se hace mal y lo que no se hace. Esta claridad reducirá la incertidumbre, aumentará la confianza y los miembros de la empresa estarán dispuestos a asumir nuevos compromisos.
Referencias:
Austin, J. L. (2016). Cómo hacer cosas con palabras. Harvard University Press.
Chen, S., et al. (2019). Adaptación al cambio: El papel de la comunicación en la adaptación organizativa. Journal of Organizational Change Management, 32(6), 665-683.
Echeverría, R. (2007). Ontología del lenguaje. Ediciones Granica.
García, M., et al. (2019). Desbloqueando el potencial del equipo: Un enfoque basado en la comunicación. Journal of Applied Communication Research, 47(4), 367-385.
Jones, P., & Brown, A. (2018). Avances tecnológicos y comunicación organizacional. Journal of Organizational Communication, 18(3), 215-231.
Martínez, A., & Sánchez, J. (2020). Capital social y comunicación en las organizaciones: Un marco para el análisis. International Journal of Business Communication, 57(3), 319-337.
Rodríguez, L. (2021). Coaching para el desarrollo organizacional: Observando prácticas, percepciones y desempeño. Journal of Organizational Psychology, 21(2), 145-162.
Smith, R. (2020). El impacto de la tecnología en la comunicación en las organizaciones: Una revisión integral. Journal of Business and Technical Communication, 34(1), 82-104.
